【太平洋汽車網 行情頻道】

最近一兩年，很多公司都把客戶體驗（CX, Customer Experience）放在了企業最高戰略層面，有些CEO出席活動、參加訪談必講客戶體驗戰略，有些公司設立了“首席體驗官”的崗位，成立了客戶體驗管理（CEM, Customer Experience Management）部門。但是，在實際工作中絕大多數企業并不知道該怎么干CX這件事，比如有的企業把100%客戶滿意作為體驗管理部門的核心KPI；有的企業“首席體驗官”就是CRM負責人兼任，主抓客戶投訴一天內100%回復率；有的企業搞了一堆服務升級活動，模仿海底撈，在零售店內給客戶吃好喝好，按摩休閑棋牌娛樂一應俱全……不僅很多企業如此，甚至連很多號稱CEM專業機構也僅僅基于“服務”視角來定義客戶體驗，始終采用“更好地服務客戶”的方法來嘗試解決企業面臨的每一個CX問題。

于是，出發時明明是高大上的“客戶體驗管理”，實際做的卻還是原來的“滿意度提升”和“客戶服務改進”。

客戶體驗遠遠不僅是服務

當互聯網時代催生了用戶體驗UX的概念，客戶體驗CX這個概念也應運而生。UX相對聚焦，而CX定位更全面和廣泛，即所有客戶與企業之間的所有連接點，都是客戶體驗傳遞交互的觸點。這樣一來，我們就可以理解CX指的無論線上還是線下，無論產品還是服務，無論人員還是硬件，只要企業和顧客產生交互的地方，顧客都會產生感受，這些自然都是客戶體驗管理的范疇。

（來源：MaxInsight卓思）

1、客戶體驗也包括產品和價格。

如前文所談，真正的CX自然包括了“產品”和“定價”，因此客戶體驗在邏輯上不能與價格和產品進行對比，這沒有意義。有些企業在做消費者調查的時候，問“您選擇我們的原因是什么？”備選答案包括“產品”、“售后”、“價格”、“客戶體驗”……這里的“體驗”包含什么呢？卓思認為，從字面上看，這種“體驗”不是體驗，而是某種更多與“服務”相關的東西。

舉一個例子，在汽車行業，今天熱門的話題是電動車給了消費者從燃油車上不能得到的全新體驗。但仔細想想，無論電動車所提供的操作簡單友好、使用方便智能，還是燃油車所宣傳的“無可比擬的操控性”、“極致的豪華感”、“頭等艙般的乘坐體驗”，在本質上沒有不同，都是在強調各自不同的產品特點和品牌主張。但是，我們在銷售端傳遞給購買者的體驗是什么呢？我們選取了大眾點評上BBA、特斯拉和蔚來在今年下半年北上廣深四個一線城市的評價數據，做基本數據處理和NLP編碼后，得到了消費者們對于店端的體驗反饋。

（來源：MaxInsight卓思）

從這個案例中可以明顯看到，電動車全新的產品特性在店端是通過產品專家（資質和綜合能力）以試駕達成為核心KPI來體現，總結就是電動車銷售店是在賣體驗。而傳統4S店內銷售顧問從接待到講解、試駕、合同、交付全面負責，以及受制于管理架構和流程問題，其強項包括態度和行為、位置和設施、價格和折扣、流程等。這不禁讓人聯想到，如果僅僅看這些指標，一間4S店和一間手機店或者服裝店有多大區別呢？卓思表示，我們在客戶體驗上再怎么投入，又能指望產生什么回報呢？因為其本質只是在做銷售。這樣我們也不難理解很多企業的相關人員絞盡腦汁想辦法出主意，但收效甚微，因為最重要的產品和價格被從客戶體驗的范疇內剝離了。

2、即使僅談服務，客戶體驗也不是做百分百客戶滿意。

所有企業都不是資源無限，因此在客戶體驗上必須有的放矢、有所先后。試想，有哪個企業能夠做到客戶100%滿意呢？即便如RM、愛馬仕等奢侈品行業，顧客一樣會抱怨：“門店常常要限流排隊”、“買個包必須得配貨”、“數字化太爛，電商都沒有”……卻不影響顧客對其趨之若鶩。

（來源：MaxInsight卓思）

尋根究底，這是因為客戶體驗的核心就是客戶預期和感受之間的差異，差異越大體驗越顯著。參考上圖某汽車品牌在服務端的NPS調查結果，有些指標客戶會覺得“做好了是應該，做不好則完全無法接受”，因此更容易給出低分；有些指標則恰恰相反，會更容易影響顧客給出高分。所以，如前面提到的奢侈品牌雖然也有各種顧客抱怨，但他們不僅在產品款型、用料上下功夫，即使只談服務，在門店裝修、店員形象、周邊產品等方面也都不吝投入。卓思表示，當一個品牌反復、一致地在客戶體驗上實現其品牌主張時，才會驅動品牌的差異化，贏得客戶忠誠，獲得商業回報，總結起來就是：

有些體驗必須做好，尤其是和品牌主張相關的。

有些體驗保證及格就行，因為消費者并沒有額外預期，也不會因此帶來額外收益。

客戶體驗管理的核心工具不是市場調查

卓思認為，過去，企業了解消費者的主要甚至唯一渠道就是市場調查，比如汽車4S店中的一個S指的就是市場調查職能（Survey）。今天，企業都在談客戶體驗，但體驗從何而來？自然來自于客戶。那怎樣才能獲得客戶想法呢？大家自然而然也就想到了市場調查，尤其很多客戶體驗的從業者也來自于市場研究行業，包括在美國市場風生水起的幾個CEM上市公司也大多是從調查SaaS工具起家。因此，無論是企業CX職能端，還是專業CEM公司，傳統的認知局限以及不專業的機構都將人們對CEM核心工具的理解引向了市場調查。

過去在技術進步之前，市場調查主要是以統計學抽樣調查為基礎的一種方法論或者工具，也孕育了一個行業。但抽樣調查的核心弊端在于它只能在事后了解少部分消費者的想法，借此推斷所有消費者的想法。所以，這使得：

永遠只有一小部分消費者的意見得到收集。

收集到的信息絕大部分都是滯后的。

收集到的信息絕大多數都是企業想了解的，而非消費者最想表達的。

即使做調查，滿意度已經OUT，NPS才是當下。

卓思表示，在數字化時代，企業都在加速迭代產品、功能、服務，整個商業形態也在快速變化和進化，消費者也在以極快的速度、極大的覆蓋度去傳遞個體的體驗，產生口碑。所以，這一切都會造成客戶需求的不斷分化。標準服務流程在客戶心中有著不同的“標準”定義，我們必須從站在廠商視角對標準流程進行管理，走向站在客戶視角考慮客戶個性化差異，追求快速客戶反饋，即滿意度走向NPS。

4、全渠道客戶之聲才是未來。

如今，得益于技術進步，尤其是NLP技術的應用，使得全渠道客戶之聲管理平臺成為CEM未來的主要工具之一。其中，企業自有渠道中的數據才是核心，它們可以幫助企業細分客戶，明確其MOT關鍵時刻、關鍵旅程，同時能夠主動與客戶進行互動，創建真正滿足客戶需求的解決方案。企業自有渠道中產生的數據更多是過程數據，這樣的數據類型能夠幫助企業超越“What”層面的理解，通過客戶行為和主動表達來揭示“Why”。

客戶體驗管理的終極目標是以客戶體驗洞察驅動客戶價值運營

卓思認為，在工業化時代，原材料和制造能力是企業的最大競爭優勢來源，所以企業重視的是效率，強調的是標準流程管理。而在互聯網時代，企業不得不更加重視基于客戶需求的創造力。換個角度理解，我們過去所說的客戶價值，今天更應該用顧客能力來理解，因為顧客已經轉變為企業的產品設計者、生產標準制定者、產能排期規劃者、服務流程定義者，而且顧客能力的成長速度遠遠快于企業能力。要想獲取這些能力，就必須建立把客戶視為企業的一部分、客戶體驗管理視為企業管理能力核心的理念。

所以，伴隨著客戶體驗時代的來臨，企業成功的驅動力已經發生了變化，需要從根本上重新設定企業的運營原則。相應的，真正CX的角色永遠不應該是職能性的，它應該是戰略性的。這部分說來話長，尤其是今天很多企業還停留在CX的初級階段，以后我們再開個單篇詳解。

客戶體驗管理是一個劃時代的產物，遠遠不是多數人所以為的顧客100%滿意，或者服務升級。它是偽裝在客戶反饋外衣下的客戶長期價值挖掘，即將客戶體驗價值轉化為企業運營能力。它的終極角色不是督促企業改善產品、優化服務，而是重新定義產品和服務，乃至生產、運營、交付……甚至整個商業模式。

雖然CEM在海外市場無論概念還是實踐都已經風生水起，但在中國受制于數字化基礎、管理者認知水平等原因，還道阻且長，雖說行則將至，但至少要厘清真偽，認清方向。