由于工作原因，我與哈飛汽車的員工有過幾次接觸。最近的一個(gè)電話，讓筆者的心久久不能平靜。和我聊天的那個(gè)人在哈飛工作了將近十年，但他在四月份參加比賽并通過后就辭職了。他表示，將用行動(dòng)表達(dá)對(duì)哈飛的失望和對(duì)合并的不滿。也正是這次交流，讓我深入思考了哈飛品牌沒落的原因。

微車市場根基不穩(wěn)

提起哈飛，大家首先想到的就是微型車。 2000年，哈飛微車年銷量達(dá)到12萬輛，居微車企業(yè)第二位。然而，幾年后，盛世景象發(fā)生了變化。 2008年后，哈飛的銷量急劇下滑，甚至停產(chǎn)。

做出這樣改變的，不是別人，正是哈飛本人。 2001年，哈飛正式進(jìn)軍轎車市場，將一款還不是特別成熟的產(chǎn)品作為試驗(yàn)品。在微車主力市場之外投入一些精力造車無可厚非。可惜產(chǎn)品基礎(chǔ)不穩(wěn)，拋出的產(chǎn)品并沒有得到預(yù)期的市場反饋。

反觀同樣是微型車的上汽通用五菱，在2010年正式推出首款轎車，在哈飛覬覦轎車市場份額的時(shí)候，五菱卻站穩(wěn)了腳跟。同樣的例子也可以在長城上看到。作為SUV領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，長城的第一款車是在2008年推出的。反觀哈飛，貪得無厭，只能得到慘淡的結(jié)局。

遇到不合適的人，代工的好處就埋沒了。

縱觀國內(nèi)外市場，品牌之間的并購在軍人家族中屢見不鮮。而且，相當(dāng)一部分品牌在合并后迅速走上了被凍結(jié)的道路。例子不勝枚舉，被高露潔藏起來的：三消，被黃鳳英收購的丁佳怡等等。

同樣的戲碼也發(fā)生在哈飛和長安之間。收購哈飛后，承擔(dān)了長安品牌汽車產(chǎn)品的代工工作。雖然從商業(yè)角度來看，代工可以幫助哈飛暫時(shí)盈利，但實(shí)際上卻是在慢慢扼殺哈飛品牌。那時(shí)的哈飛就像溫水里的青蛙，頭上戴著一頂軍工轉(zhuǎn)型企業(yè)的帽子，沉浸在“只求溫飽”的狀態(tài)中，有些茫然，直到再也無法掙脫。 2009年以來，一心為別人做嫁衣的哈飛業(yè)績下滑迅速，虧損逐年增加。多次停工和裁員。

長安之后，哈飛將迎來新東家，長安福特。可惜這次我好像不想了。從一開始，就傳出大規(guī)模裁員的消息，要求老哈飛員工重新競爭就業(yè)。對(duì)此，哈飛官方發(fā)表聲明稱，公司不支持閑人，但筆者在各大招聘網(wǎng)站上看到了哈飛近期各個(gè)職位的招聘信息。可見減員止血是假的，大換血是真的。每個(gè)企業(yè)都有自己的并購目的。哈飛代工的命運(yùn)，似乎從第一任車主簽約時(shí)就開始了。作為合資企業(yè)，長安福特只是把代工做的更徹底。

還有很長的路要走。

自古商賈爭霸，大魚吃小魚，小魚吃蝦米。但是，并不是所有的并購都是死路一條，被并購后的命運(yùn)還是要看自己。汽車圈的五菱，合并——上汽通用五菱后，至少還能保有自己的品牌。 2004年，日化圈回購10年后，前任運(yùn)營商開始重塑隱藏多年的美加凈品牌。

一個(gè)品牌的衰落和消失，有很多復(fù)雜的原因。哈飛的衰落，比追責(zé)吸取教訓(xùn)更有價(jià)值。當(dāng)前汽車市場的特點(diǎn)是產(chǎn)能過剩和競爭激烈。相信各種并購也會(huì)上演。哈飛有現(xiàn)在的結(jié)局。雖然可以說長安只是想把哈飛當(dāng)成代工廠，但哈飛本身也有著不可推卸的責(zé)任。如果哈飛有開頭提到的更多員工的勇氣和品牌意識(shí)，相信還是有機(jī)會(huì)東山再起的，無論機(jī)會(huì)大小。