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結局或許注定，但即便如此，在開放股比的時代，東風大岳起亞股權變動與華晨寶馬和大眾此時此刻，需要東風公司這樣的大象轉身，梳理過去的包袱，避免“大而不倒”的困境，進化出靈活、有效、快速的市場反應機制。那么，自然要退出東風大岳起亞，專注于自己的主流汽車業務，加速公司的轉型升級。

長期以來，大岳似乎在合資公司股東中處于弱勢地位，但隨著股權關系的變化，大岳也在為其長遠發展進行規劃。

年中，江蘇大岳汽車集團在一片喧囂聲中悄然成立。它的成立幾乎集合了鹽城所有的資源美國汽車產業，從相關零部件制造到產品研發、整車生產和銷售，從大岳起亞到華人運通、國鑫新能源，從商用車到乘用車，大岳汽車集團都將其納入統一管理和運營。

大岳和整個鹽城都在通過大岳汽車集團構建全新的生態鏈體系，打造發揮集聚效應的平臺，爭取振興鹽城的契機美國汽車工業。

對于大岳集團來說，股權變動已經成為大岳汽車集團振興傳統造車、激發新能源活力、重塑價值鏈體系的突破口。在未來的合資企業中，起亞將加強鹽城也就是說，起亞將堅定不移地推動大岳和鹽城在技術和制造業方面的工業發展。

舉全市之力打造的大岳汽車集團，也將從供應鏈體系、整車研發、整車制造等方面，發揮產業資源集中、多領域協同發展的優勢。優化產業結構，拓寬合作渠道。以大岳起亞為跳板，以中國運通為先導，以相關零部件產業和銷售網絡為支撐，進一步爭取市場份額，重構鹽城整個產業體系。

從股權變更開始，深耕中國市場20年的起亞明年也將迎來第二階段發展的元年，這是起亞基于全球扭虧戰略邁出的關鍵一步，也是起亞反哺中國市場的重要舉措。

然而，面對滾滾而來的中國市場浪潮，起亞品牌勢必要重新思考如何在新一輪中，在品牌、技術、產品等各方面構建更清晰、更具競爭力的發展模式。

對于起亞來說，之前隱秘復雜的合資關系導致決策機制冗長，多方溝通不暢，阻礙了公司的發展在不同的

如今，股權結構的調整也預示著籠罩在起亞頭上的這片烏云他的頭正在逐漸消失。一方面，這意味著公司內部的溝通和決策機制將發生前所未有的調整，決策的成本和效率將顯著提高。

另一方面，起亞的第二階段在中國的發展已經開啟，新的合資公司將由起亞美國的全球資源，向全球市場靠攏，系統的競爭力無疑將進一步提高。

東風的及時退出，或許是這家飽經風霜的合資公司最好的結局。因此，大岳起亞成了人們最關心的事情。

發現，新起亞

"參照起亞全球旗艦MPV "嘉華（查成交價|參配|經銷商提車。相反，它希望在小的細分市場取得成功，并慢慢提高其品牌影響力。"已經在中國呆了九個多月的劉長生確信，回到起亞的全球品牌形象和領先的起亞品牌向上發展是陷入困境的起亞品牌必經之路。

這是一場沒有退路和可能的戰爭不要迷路。起亞美國的全球產品能否有序進口，進口后能否證明其價值，已成為大岳和起亞的頭等大事。

全球車型嘉華的出現，真正填補了韓系整車在MPV細分市場的產品空缺，標志著其完成了轎車、SUV、MPV三大細分市場新產品的全面布局。

但必須承認，飽經風霜的大岳和起亞在高端MPV市場并沒有成功的運營經驗，而隨著嘉華的上市，無疑將倒逼大岳起亞構建一套完整的市場戰略、運營模式和價值體系，這是一種主動的、必要的價值鏈進化。

嘉華有實力成為起亞的原產地品牌高端。然而在MPV風起云涌的市場中，即便是風光（查成交價|參配|優惠政策）獨一無二的GL8也能無法避免別克和雪佛蘭的下滑。如何利用佳華帶來的價值鏈變革，徹底扭轉乾坤，考驗起亞的每一個人。

好在起亞不會讓嘉華一個人走，手里的其他王牌也在蓄勢待發。"明年我們將推出新車型和混合動力車型。從明年年底或2023年初開始，我們將每年在中國市場投入一款全新的電動汽車。"劉長生的新模式口是全新的SPORTAGE（查成交價|參配|中國式起亞

然而，當大岳和起亞正大步向前與世界接軌時，他們也必須明白，在起亞他們從未在新興市場面臨如此激烈的本土品牌對抗。中國的特殊性美國本土市場已經讓現代和起亞嘗到了慘痛的教訓，所以他們可以不能再忽視新一輪全球化布局的嚴峻形勢，機械套用的教條主義顯然不適用于中國。

因此，起亞知道，在使用全球資源和經驗時，有必要保持靈活性。一方面，起亞主張在全球化經營的過程中，結合中國的實際情況，參考世界的成功經驗，經營起亞就像中國新的電力創業公司一樣。

曾幾何時，面對中國本土勢力的對抗，現代和起亞并沒有表現出足夠的重視，甚至不屑于與在中國迅速成長的自主品牌相提并論。

現在，吉利、長城等品牌已經乘風破浪，起亞也終于放下姿態，虛心求教。在起亞借鑒中國品牌的優勢，充分了解中國市場的需求特點，融入全新的管理模式和產品體系。

為此，起亞將大幅增加在中國市場的投資，尤其是在研發方面。為了適應即將到來的每年一款新車的產品戰略，彌補之前國產化的不足，起亞不僅成立了煙臺研究所，還成立了上海數字技術研發中心；今年的d中心。

未來，起亞將繼續擴大在本地化方面的技術投入，包括在貴州建立大數據中心，開始建立有點電氣化和移動出行相關的組織架構，以及與成熟和領先的當地企業在自動駕駛方面進行合作。

另一方面，起亞構建了本土化的運營模式，其中內部人才體系無疑是問題的關鍵。在起亞看來，為了有效地了解中國并制定相應的應對策略，就必須在組織結構上進行積極的人事調整。

為了建立高效的組織管理體系，合資公司將引進更了解中國市場的優秀人才，調整人員結構，打通人才機制，從而為起亞正如其在全球其他市場的子公司所做的那樣。

值得注意的是，起亞集中優勢資源不僅是為了管理結構和研發的本地化；d系統，同時也要在生產結構上做出實質性的節約。

"在全球起亞的戰略布局中，我們將把鹽城作為生產和出口的重要樞紐。"目前，起亞第一家工廠已長期租賃給中國運通，第二家工廠將作為起亞第三家工廠主要負責國內市場的生產。

起亞從美國的角度來看，長期的低產能利用率對于一家在中國經營遇到障礙的合資公司來說是無法忍受的。當務之急是"動刀子"在容量規劃方面。只有及時調整產能結構，節約成本，提高效率，壯士斷腕才能獲得活力，這也正是北京現代和廣汽菲克努力的方向。

在各種干擾下，起亞變革就在眼前。在未來的歲月里，起亞依然會有很多揮之不去的惆悵，他們也在盡自己最大的努力來助陣。

2007年全球金融危機爆發前，時任花旗集團首席執行官的查克普林斯說過一句在華爾街廣為流傳的話："當流動性的音樂停止，事情就會變得復雜。但是只要音樂在播放，你就必須站起來跳舞。我們必須繼續跳舞。"

現在就是這一刻，移動的音樂還在播放，沒有一個市場參與者能保證市場會走向何方，就像沒有人知道音樂什么時候會停止，起亞必須繼續跳舞。